把控行为质量 打造地板品牌核心竞争力

　　近十多年来，虽然中国的地板企业也都在宣传品牌效应，倡导品牌意识，建立品牌核心竞争力。但为什么在实际操作中，企业的品牌运作失误颇多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢?资金实力我们暂且先不提，我看是企业本身缺乏应有的分析和冷静的思考。也就是企业除了资金外，凭什么才能创造出品牌的核心竞争力的问题。

把控行为质量 打造地板品牌核心竞争力

　　地板企业运作的失败，无非有两大原因，一是产品质量有问题。广告做得再大，最后产品质量露了馅，消费者不买账，企业发展也就吹了。随着产品同质化时代的到来，现在大多数企业的产品质量问题已基本解决。二是企业行为质量有问题。这个问题比较复杂，它从决策质量、企划质量和操作质量三个层面上去检验产品开发、营销实现、售后服务等各个环节。企业行为质量的问题不解决，我们创建品牌核心竞争力的愿望再迫切，企业的资金保障再多也是白搭，只出不进的钱是会用光的。

　　因此，要解决企业持续发展，形成企业品牌核心竞争力，不管是品牌管理不力也好，是企业组织管理乏力也好，还是企业文化不匹配也罢，总之一句话，就是要解决地板企业行为质量的问题。要解决地板企业行为质量的问题，应该考虑好以下几点：

　　企业高层需要全面、深入的定位品牌

 

　　现实当中有很多地板企业，甚至还有相当高的知名度和影响力的地板公司，其老总们对品牌的概念都不太清楚，不太统一。可以想象，在这样的情况下企业又怎么样来制定它的品牌策略及规划?又怎样能形成企业品牌的核心竞争力呢?

　　很遗憾的是一些地板企业的老总对品牌的认识还相当片面，比如他会反复强调：“你只要给我出一个好的广告语，我的品牌就成功了一半。”要树立一个品牌谈何容易，但这位老总简单到寄希望于一句好的广告语。以这种方式来创品牌，那就十分可笑了。

　　假如企业的最高决策层对品牌的认知处于这样一种状态，那么任凭怎么样做品牌，到最后都会失败。前不久的日子，笔者给一个地板企业做品牌管理的培训时，在课堂上随机做了一个调查，发现在座的40多位公司高管对品牌下定义时竟然争得耳红面赤，婆说婆有理，公说公有理，其实他们都只说对了一部分，就像瞎子摸象。可以想象，这样的情况下，企业的品牌经营是如何做?企业的基层员工不被这些高管们弄得团团转才怪。

　　人力资源的结构和质量不容忽视

 

　　事实上，在很多情况下，许多地板企业的人力资源的结构和质量并不那么适合企业的发展。比如说组织结构的设置不能适应企业人才个人生涯职业的发展，逼迫了一些人才不得不离开公司。因为舞台就这么大，主管上去了，经理安到哪里呢?舞台没有随着企业规模的发展与企业人才的成长而扩大，于是就会有一批中间骨干为了成长不得不离开他亲爱的同事，另谋发展。

　　于是企业的中层管理人员就会出现断层。这种断层如果不能及时解决，企业的组织结构就会发生变化，即由高层直接管理下层。由于高层对信息量的撑控大大超过下层，再加上高层领导职位的压力，下层在高层面前就不可能像在他原来的上司即中层管理人员面前那样镇定自如，从而限制他们能力的发挥。接着就出现高层感叹：为什么没有得力的助手，这些人怎么这么没用?下层郁闷：为什么不给我机会，怎么现在事事都被看得那么紧，我根本没有机会学习和表现?

　　如果这样的问题得不到一个很好的解决，就会导致恶性循环，导致企业人力资源质量的下降。这就是我马上要谈到的另一种情况，即是企业的规模扩张得飞快，人力资源的人才质量跟不上。这是中国地板企业普遍存在的问题。企业发展的速度大大超过了人力资源的能力。不相信到市场上去跑一下，你就会发现一些貌似强大的企业的售后服务反应滞后，与宣传的承诺有很大距离，不是人力不足是什么?

　　可见，为了品牌而品牌，为了面子充好汉的做法，与真正意义上的品牌建设是格格不入的。因此，再开明的老板，再完善的制度，再优秀的企划、设计，假如不能得到执行层的保障，一切都没有多大的意义。一个地板品牌的成长过程需要很多人投入服务。仅从技术上讲就涉及到品牌的设计、品牌的推广、品牌的经营三大系列，在销售上又有售前、售中、售后等环节。品牌的建立与成长，实在有赖于一批生产、销售、传播等领域的专业人士协同作战，而且目前国内企业实在是人才匮乏。在企业进行品牌设计作业中，我们往往遇到这样的情况，一套方案出来能博得大家的赞赏和认同，但在执行中却走样得一塌糊涂。人力资源结构和质量不够格，说什么加强执行力都空话。

　　地板企业发展需要学习与“第三者”

 

　　中国的地板企业要获得长足发展，最重要的是学习。向书本学习，向好的企业学习，向其它行业学习，既要向国内企业学习，也要向国外企业学习。

　　学习的另一种最重要的方式就是听取第三者的意见。“当局者迷，旁观者清。”、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”都说明做企业除了自己的努力之外，最好还要有第三只眼时不时给你一些意见，以使企业保持清醒的头脑，走正确的道路。唐朝之所以强盛，是因为有魏征。可是在我们目前的企业里，有多少人敢当魏征，又有多少老板或总经理真做到善于纳谏的唐太宗?如果企业内部的人不敢说，下属不敢做魏征，没有问题，我们管理者可以做唐太宗，可以请外部的人来进谏。

　　众所周知，在品牌设计、推广、经营过程中，有许多问题是很讲究策略与技术的，少不了要求助于外来专业机构。对这一点目前国内地板企业已不持怀疑态度，有的甚至十分热衷。但是坦率地说，双方合作很愉快的不多，这一方面可能是由于“外脑”们的水准有问题，另一方面实在是双方还不懂得如何合作。我们国内很多企业与外来公司是两极分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫练内功，而是寄希望什么高人来指点迷津。盲目接受的反面是另一个极端，那就是拒绝，对外脑公司抱排拆和拒绝的态度。在这种背景下，外脑与企业的合作总是好景难长。与外脑合作缺乏正确的态度，又缺乏合作的经验与技术，加上内部人力资源又严重缺乏，所以品牌操作的难度很大。而在市场经济成熟的国家，外脑与企业的关系是很好的伙伴关系。肯德基进入中国，有奥美广告公司相随相伴，麦当劳进入中国，有博雅公关公司伴随左右。我想这也是跨国公司长盛不衰的一个主要原因。

　　说这些，不是认为中国地板企业目前都不会创建品牌，或者都不能形成企业核心竞争力。其实上海、北京、浙江、广东等地都已经说明中国一些地板企业已经形成一定的品牌核心竞争力，中国人已经具备了运作品牌的能力。

　　写这篇文章的目的是：希望更多的地板企业高管们，当坐在高楼大厦的会议室里大讲品牌建设、讲建立企业核心竞争力的重要性和操作技术的同时，一定要站在国际市场的高度来确定自己企业的立场，看一看企业的行为质量究竟达到了什么样的水准、企业的综合资源处于一个怎样的阶段。在此基础上讨论品牌的核心竞争力问题，可以使企业少些冲动，多些理性;少走弯路，多创效益。

　　一句话，当我们在大呼口号的同时，应该更深入地关注企业行为质量的提高，地板企业的品牌核心竞争力的形成应该与企业自身的健康成长同步。

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