经销商如何做大做强（从快速消费品到地板营销的思考）

本人看到这则论坛的时候感觉非常好，特别是对于我们从事地板经销商的朋友能带来一些思考，我们的经销商如何才能做大做强木地板市场。虽然快速消费品和地板行业的营销模式有所区别，但营销理论大相径庭的。现将论坛全部内容转载如下：

下面是嘉宾的讨论环节，经销商如何做大做强，我们请出三位重量级的人物，有请杜建军先生，肖竹青总裁，还有朱跃明先生。



主持人，我们请出新食品杂志社总经理助理李唤锐先生。



主持人：今天我们都是理论界的人物，也有我们渠道的精英的现身说法，在座的在这里的目的都是如何使我们的经销商做大做强，在这里我想首先请朱总关于“做大做强”，跟在座的经销商，您在做大做强的过程中，经历了哪几个关键点的新路历程？朱跃明：这个题目比较大，我以前讲过了，作为商源来说，每天都想做大做强，随时随刻，都是有一个标准，取决于它的竞争力和与同行的竞争能力如何？商源来说，也是做一些如何做强的。一个企业，一个品牌，一个人，就像今天讨论的渠道，我们的商源每时每刻都想着如何做强，我们的商源也是希望能够找出一套模式，可以快速的做大做强的模式，现在是如何与经销商合作，如何把这个平台建立起来，如何把品牌、网络、人交融起来，也是试探性的做这方面的工作。



主持人：刚才朱总在谈到了整个思路的过程中，厂家、商家用资本来进行整合整个的资本和网络，有独特的看法，用资本整合来联合做成大的渠道商。



杜总：我们的渠道的概念是指谁呢？是指厂家的渠道，是一个供应商和渠道商的关系，怎样让厂商做得最好，这几年作为制造业和分销商，或者是区域代理商而言，是一个基本的前提。无论是渠道商和经销商，无论是怎样的规模，在中国目前的现状下，对厂商的关系和对品牌的认知，如何做到品牌的协同，也是一个很重要的问题。这么多的经销商愿意和朱总合作，我认为是愿意代表厂家，做厂家不能做的市场的深度的开拓和品牌的培育，厂家最担心的就是经销商不具备的能力。



从快速行销来说，没有良好的现金流，没有一个经销商可以顺利的做起来的，就是一个商流、资金流的运作，在一个区域最大的困难，就是压力如何往上做，实际上就是背后资金的问题。朱总这样的企业做到如此大的规模的时候，几个亿的规模的时候，就考虑到了资金的结构，伙伴的关系等等，对绝大多数的经销商而言，要认真老老实实的看准品牌厂家的产品的时候，要比本身的资本运作更为重要。



主持人：朱总讲的，经销商是非常强大的时候，可以往这个方向发展，对于中小经销商而言，是要对自己的专业化的运作，首先想肖总来谈他。



肖竹青：我们今天推出的伙伴式的营销，看到了认识到的，新的营销模式的存在，也是有很多的感触，三点建议。第一是强强合作，马上成功。



朱总之所以能够成功，第一是选择了很优秀的企业，和优秀的品牌的企业一起成长，我觉得选择比努力更重要，在错误的方向上是不会有好的结果，选择一个很弱势的企业管理等等也好，所以我觉得这个选择比努力更重要，要做大做强，首先要选择一个能让你做大做强的合作伙伴，包括了二级的批发商，包括了你的员工和厂商，因为你想做大做强，你的二级开发商跟不上，也是不行的。



我们人的进化标志就是擅于使用工具，这个做大做强的速度如何更快？一个是像我们的商源公司一样，一个是向厂商学习，经销商在追求利润的过程中，有一点问题，资产有两种的表现形式，一种是有形一种是无形，山西的经销商是跟宝洁合作，如果没有和宝洁合作的过程，我想这个学到的市场营销的理论，通过了这些宝洁公司构建了一个成熟的分销网络，我想都是宝洁公司所带给你的，取得了这个城市所有的大的经销商的代理权，我想新天地葡萄酒也有很多城市的代销权的话，也会拥有了这个城市的垄断壁垒的权利。



这么多的经销商在当搬运工，如果这件事情是每个人都能做的话，这个企业的利润率就很低，如果是小部分人才能做的话，就会有高额的利润率，这是从朱总的公司规模是有600人，是有成熟的餐饮渠道等等，还有非常好的经验，这就可以继续的做大做强。



选择比努力更重要，强强联手，马上成功，如果是找一个很糟糕的厂家，错误的决定的话，也会把经销商拖垮的。



 



主持人：既要做大又要做强，在整个的业态中，黄金比例就是8万原则，能做到既大又强的经销商毕竟是少数，下面的经销商更关心的是作为中小型的经销商，怎样在做不大的情况下，怎样坚强的顽强的生存下来，我想这可能是下面的很多经销商非常关注的问题，这里我想请我们的杜总谈谈你的看法。



杜总：今天也结交了很多行业的经销商，王侯将相，做正确的事情，这是毫无疑问的，经销商天生的能力就是做选择，我们说的经销商，很大程度上有一个冲出去的概念，在这样的情况下，绝大多数的中小型的经销商，很大程度上发展自己是很难的。我觉得现在实际上很大的责任来说，第一个是厂家的责任。



给一些企业做咨询的时候我讲到，你不要埋怨经销商，经销商最可爱，要帮助他们。第二个，对经销商自身来讲，要转变观念等等，经销商都很明白这个道理，最重要的是两条，第一条是做管理。既要做企业，如果不提高管理水平，老想用找机会来牵引的话，是没有机会的，第二个是要学会还是做市场营销。朱总做得这么好，肖总也在合作，朱总最灵活的地方，就是运用品牌的营销的能力，利用厂家派过来的组织，可能比他们更快，绝大多数的经销商，市场营销的能力是上不去的。还有面临的问题，就是用人问题、资金问题等等后台的问题，最重要的就是管理加营销的关系，和厂商保持好一个好的伙伴关系的话，经销商应该做大然后做强，在中国这是普遍的现象，另外就是管理上不去的问题，这就束缚了自己的发展，基本上是谈不上资本的运作和战略的投资的。



 



主持人：刚才的朱总说了，如果我们的经销商把管理提上去之后，都能做大，都做大之后，更加的激励。



肖总：在美国西部开发的时候，有一个故事，大家都到西部去挖井，有几种人是赚钱的，第一种是卖挖掘工具的人是赚钱的，第二种是卖牛仔裤的，这就是一种小的经销商做的事情，建一个整车厂是几个亿等等，在未来的市场经济过程中，由于资金的原因，人员的原因会规模较小，现在比较小是有小的客观因素，不可逾越的很多的因素，第一要勇当大公司的配角，小的经销商赚钱一定要加入一个阵营，要懂得合作，跟大户合作。比如说这个航空母舰的后面抗风险能力才会强，如果是由于资金一些不可逾越的障碍的话，就应该甘当配角来通过服务赚钱，像通过对朱总这样的超级经销商的合作来发展自己。



第二种就是机遇的管理，扬长避短的认识，有些经销商一天到晚的想赚钱，管理上落后了，一年到头是销售额很多，但是毛利率却很低。经营是很重要的，但是经营到一定程度之后，就要抓管理了，要防止产品的过期，要分析产品的品种。企业做大之后，第二个就是直销的管理过程中，人力资源的管理过程中，如何构建自己有竞争力的文化，慢慢的开始做起来了，在做大做强的过程中，经营管理要上去。



 



主持人：在把经销商做大做强的过程中，有一些大的经销商是起到了龙头的作用，有的就是甘当配角，是很好的生存着，我想请问朱总，你作为一个超级的经销商，和下面的经销商是如何形成一个无坚不摧的航空母舰呢？



朱总：作为一个经销商来说，如何做大做强，第一，我觉得随着企业的发展，如果你今天一个企业总是看着眼前的，没有一个长远的眼光，今天是赚了2000万，但是明年会亏本，甚至是倒闭，那么你这个钱赚得就没有意思，所以企业一定要看得远，你的经销商的所有的问题，经销商与经销商的竞争问题，你的人员的问题，一个企业大的问题，就是一个民营企业，做到一定程度之后，你这个企业看得是否远的问题。



第二，实际上一个企业，它真正能够走出去，就是他的创新，如果一个企业一直在抓稳的基础上，没有一点勇气去抓创新的话，我认为也是活不长的。



第三，我认为就是一个人的问题，如果我的企业有你这个人的话，就发展得很好，如果没有的话，就会倒闭，这就是问题了，要建立一个好的团队。



第四，一个企业做到一定程度的时候，不能拿出一些资源，所谓的分享并不仅仅是一个钱的问题，比如说经验，今年是商源十周年，十年我们回顾过去，是回顾这个历程，也是定位十年的开始与结束，我们也是组织这个会议，也是很愿意把全国各地，通过这个次论坛，把大家召集起来做分享。



第五，如果一个企业不学习的话，肯定是长不了的，特别是在浙江，一些企业家的文化很低，初中生、小学生等等文化的程度，但是为什么这些企业家可以在市场上获得成功呢？关键是一个学习力的问题。



第六，我认为是一个心态的问题，如果一个企业老想着赚钱，没有一个好的心态的话，根本是走不远的，为什么很多的企业在做的过程中，当你总想着赚钱的时候，就很难赚到钱，而你如果想着怎样帮更多的人成功的时候，反而钱会追到他。



第七，就是做“专”，比如我们的商源，就是做酒水，做品牌，就是在酒水上做，做网络，像商超网络，酒店网络和夫妻小店网络，我认为酒水是最适合中国的餐饮网络，我在这一块就盯住不放了，因为这是最适合我们的，我认为是独一无二的，个性化很强，所以商源也是一直在试探着把中国的餐饮网络配送最大化，我觉得商源根本就没有强与不强的问题，完全可以无穷大，10多亿是完全不成问题的，中国的市场这么大，是一个企业做强做大的一个心态。



这是我的七个观点。



主持人：刚才朱总讲了自己的七个观点，实际上我们朱总之所以从刚到杭州时的蹬三轮、卖啤酒，开始到现在成功的经验。如果我们的所有的经销商，要做大更要做强，我们经销商身上阻碍我们做大做强的还有哪些因素在阻止我们呢？



肖总：首先是从思想理念上，如果你的思想理念很清晰的话，就有一个很清晰的规划，一步步的走下去就容易取得成功，这是核心的。



第二个方面，我认为任何一个企业的成功是一个联合与创新的世界，如果一个经销商能否取得他人的支持与合作，也是做大做强的一个很重要的途径。涵盖了几个环节，上下游经销商等等，包括了与员工之间的合作的关系，如何懂得合作，联合就是合作，创新就是敢于尝试。如果是扮演着搬运工的角色，对未来的行业的认识，不要总做搬运工的工作，那是很难做大做强的。



第三个，我认为在这个过程中，要注意决策。特别是决策性的错误，需要学习加深自己的学习的能力，走弯路是很严重的阻碍。



最后我认为善于抓住机遇和积极努力。还有资本的方面，和员工的管理方面，这是后天的。



朱总：这个问题在我的脑子中已经转了十年了，1994年跟日本的企业打交道很多，但是始终在我的脑子中转的，就是日本的这家企业为什么可以走向世界500强？这里就是说，归纳有三点，因为作为一个中国企业来说，看哪个企业可以解决这三个问题。



第一个问题上，代理商和渠道商认为自己没有问题的，我们是完全自己解决掉了，我认为伊利特是自己的品牌，我认为是没有问题的，我觉得是完全当成自己的品牌在经营，所以这一块下面，如何跟厂家的品牌，中国的伊利特，已经打造成了自己的品牌。我们走的路，就是通过产品的品牌，打造商源的品牌，再打造自己的品牌，有个人的品牌来打造产品的品牌，实际上没有品牌变成了拥有品牌，我认为这个过程不重要。看你是何种的合作方式？



在华东是没有办法通到全国的，这个问题如何解决？这个问题也是每个经销商需要考虑的问题，商源是目前为止，已经在浙江省的网络，品牌，包括了整个的酒水行业已经是最好的，通过了江浙和福建等地，能不能在全国各地联合起来。



第三个问题，就是和朋友们开玩笑，可能和中国的文化有关系，因为日本人讲的是整个的布局，也讲究合作，中国人的文化是打麻将，就是自己管自己，如果一个企业不能够合作的话，仅仅是麻将式的话，那么相信这个问题也是很难解决的，能合作起来，这是一个巨大的阻力。因为中国人的文化，就是一个集团的文化，如何把这个蛋糕做大？然后切大一些。



你是说了算，我是如何使你规范起来？实际上我们在子公司和合作公司中，在江苏有了10多个公司，商源是刚开始，后10年将是商源腾飞的10年，相信各位朋友，各位朋友可以做商源后面十年的见证人。



谢谢各位！



 



杜总：朱总的实践是最好的回答，我觉得总结一点，行业中说“男怕选错行，女怕嫁错郎”，确实是这样的情况，近些年，做手机，前两年有经销商拿到了做手机的，发展很快。买＊＊不如买“广本”，广州的本田做得好，“广本”是进货加价销售，在杭州炒这个是最厉害的，去年准门的到浙江调研了，大量的“广本”流落到了浙江了，这个选业是很重要的，朱总做得这么大的规模，因为选择了酒水业，沃尔玛没有办法解决的问题，谁都解决不了，我希望朱总可以把这个梦想实现。



第二个，我们做经销商是做小生意起家的，小生意是两种选择，一种是选择马，一种是选择驴，如果你选择产业公司不行的话，就你等于骑在了驴的身上，如果你选择的产业和公司有巨大的潜力，有梦想，你就是骑在了小马的身上，你的马变成了千里马那么也就升值了。



做生意是抓机会的，对小公司的敏感度是很重要的，真正做大的经销商是抓未来的。谁有洞察力，谁就有未来了。



朱总就是说企业家精神，企业家的眼光，如果有企业家的精神和眼光，你现在即使是在草根，但你心中有大树的话，一定可以成长取得成功。



懂得了品牌和整合的正泰，就是整合把小合在一起变成了大，我觉得是非常赞成的。



最后一点就是“千里之行，始于足下”，浙江的名人就是余姚的王扬名，是明代的著名的心理学家，心多大，世界多大。



“知、行”合一，只要知道之后，然后就行动，就可以实现一个成功的经销商和成功的企业，成为一个成功的企业家，这个道路就是这样的。



 



主持人：谢谢三位精英既给我们指出了方向，又指出了问题，只要顺着这个目标继续前进，就一定可以取得成功，谢谢今天各位精英的演讲。谢谢！



主持人：谢谢各位，今天我是这次论坛的主持人，但是这是我的第二个身份，第一个身份是学生。今天的演讲，无论是学术界的嘉宾，还是理论界、企业界的代表，都让我受益匪浅。