要子承父业，不要反目成仇

    “眼看着他起高楼，眼看着他宴宾客，眼看着他的楼塌了”，在很多人眼里，家族企业的发展历程似乎可以概括为一幕从创业到高潮到落幕的戏剧。有关资料显示，在改革开放中成长起来的民营企业，90％以上都是家族企业，未来一二十年，是这些企业的掌门人从第一代创业者转向第二代的高峰期。 
    近日，中欧国际工商学院在浙江宁波组织的有关破解家族企业发展困境的沙龙，引起了浙江家族企业经营者的极大兴趣，有父亲领着儿子去取经的，也有妻子拽着丈夫去“倒苦水”的，整个沙龙持续了3个多小时，现场气氛热烈异常。 
    无独有偶，在广东阳江近期举行的家族企业高峰论坛上，以“决胜未来·家业长青”为主题的探讨，也受到粤浙两地众多民企经营者的热捧。 
    据记者了解，正是由于国内很多家族企业在发展的过程中遭遇“瓶颈”，中欧国际工商学院将在10月开设的“家族企业管理课程”，也吸引了很多家族企业经营者报名。 
    亲情会扭曲业务决策和正常的管理 
    在宁波的沙龙上，一家制造人造地板企业的单太太一打开话匣子便滔滔不绝：“我现在是一家族企业的副总，也是这个家族的儿媳妇，我觉得非常头痛。参与这个家族企业管理之前，我是一家国有企业的总经理，为了这个家族我辞职了，至今有一年半的时间。我觉得家族企业管理起来非常困难，经常会跟我的老公，就是总经理，以及我的做董事长的公公发生矛盾。” 
    单太太所在的企业投资数额有8000万元之多，但是她却觉得，目前企业并没有完全走上正轨，最重要的原因是在管理上没有走上正轨。董事长与总经理由于所受教育以及社会阅历方面的不同，在很多方面的看法不完全一样，经常发生冲突。在决策和管理方面，通常都是由当董事长的父亲而不是当总经理的儿子做主，董事长与总经理之间的责权利不明确，总经理的角色形同虚设，自己夹在其间很难在企业发挥作用。 
    鉴于这些原因，单太太最近已决定抽身退出，而且表示“坚决不在家族企业待下去”，她对这个家族企业的未来充满忧虑。 
    单太太和丈夫同时在沙龙现身，他们的案例在沙龙里成为讨论的焦点。 
    很多家族企业能够在短时间内获得快速发展，具有反应迅速、信任成本低等优势。然而，在一些家族企业中，由于血缘关系和商业关系处理不当，影响彼此感情的事情也经常发生。以家族企业最为常见的父子兵为例，父亲经过艰苦创业后将产业交给儿子经营，通常会形成由父亲担任董事长、儿子任总经理的局面。但由于父亲对自己一手打造的产业有着割舍不断的感情，又总认为儿子还不成熟，时不时地干预儿子的日常经营决策，久而久之造成管理上的越权，甚至出现架空总经理的现象，父子间的冲突由此产生。 
    中欧国际工商学院家族企业管理课程主任肖知兴教授认为，家族企业内部信任程度高，一个重要的因素就是“亲情”，但它有时候会扭曲业务决策和正常的管理决策。 
    “一般情况下亲情只是纠缠的状态，还不至于反目成仇，但有些家族企业里父子之间亲情没了，因为业务关系反目成仇，比商业圈子里的仇人更麻烦。”肖知兴解释说，“家族企业尤其到第二代、第三代，亲戚关系缠在里头，有时候会产生非常强烈的非理性冲动，所以雇家里人做事情其实成本很大，风险也很大。” 
    肖知兴还认为，职业经理人往往不愿意进入家族企业，长期的家长制管理使得领导者变得自负，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会使没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业往往在“深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境”的矛盾中徘徊。 
    家族企业急需管理的职业化 
    肖知兴认为，解决上述问题的办法就是职业化。 
    他进一步解释说，什么叫家族企业管理的职业化？就是家族内部设立“家庭＊＊”一些重要问题都必须在“家庭＊＊”中予以明确规定。 
    记者了解到，很多家族企业主对所谓的管理的职业化表示出了不解，甚至还有人认为这是天方夜谭。 
    但实际上，国外家族企业几乎全部有一套“家庭＊＊”。强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、IBM、惠普、迪斯尼等家族企业，在漫长的商业接力赛中之所以能够交接得稳健、自然，“不惟人治，重在建制”正是其根本。 
    “现在的家族企业很多是父子班，夫妻店，就这么几个人还弄出一个‘法\’来，似乎没有必要，但是到了第三代，人数一多，就很有必要。所以除了靠家族企业的职业化，还要靠家族本身的职业化。”肖知兴说。 
    肖知兴认为，家族企业职业化必须依靠完善的家族法律。首先是实体法的建立，接班人如何选，企业传给老大还是老二，女儿是否和儿子一样具有继承权，符合哪些条件的家族成员可以进入企业工作，怎么进入，不进入家族企业工作的家族成员可以拿多少钱，进入家族企业工作的家族成员又可以拿多少钱，股份如何分配等，都是必须要定下来的核心内容。 
    其次是程序法的建立，这将比实体法复杂得多，例如，如何形成决议、“家庭＊＊”如何修正等问题，如果不在企业发展初级阶段就未雨绸缪，随着家族成员的逐渐增加，这些法规的制定将更加困难。 
    股权社会化：合理的选择 
    “由于长期受儒家文化的浸染，我国家族企业的家族色彩要更浓一些，主要表现是其所有权结构保持着静态和封闭，企业的用人更看重血统，因而其内部决策专断，企业内部的利益关系更为复杂。造成这种情况的一种根本原因，是把家族的伦理与管理直接移植到家族企业中，家族企业伴随着家族的延续缓慢地演变着，而没有及时地吸纳适应市场经济的现代企业理念。”中国人民大学国民经济管理系教授吴春波说。 
    麦肯锡最近一项关于家族企业的研究结论表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。 
    面对这样的结论，中国的家族企业主非常揪心。实际上，世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，在美国，75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％。 
    吴春波认为，中国的家族企业若能够抓住机遇，前景也非常可观。而社会化将是他们的必经之路，只有如此，才能适应现代化发展的需要。企业的社会化之路，则应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事。 
    一位业内人士认为，家族企业首先需要建立规范的治理规则——“三会四权”治理规则，才能有利于管理。“也就是要建立股东会、董事会、监事会。现在很多家族企业董事长搞经营，总经理也是搞经营，把本质上的职责混淆了，没有职业化。”该人士称，“治理规则一定要清晰，每个角色都应该权责分明。‘四权\’是上述‘三会\’加上一个总经理班子。这就叫‘三会四权\’。它界定了最高权力机构、最高决策机构、最高监督机构、最高经营机构。” 
    肖知兴则认为，家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。此外，重视企业文化建设、培养良好的企业文化，是企业管理中的重要组成部分。