如何定价与设计分销渠道(十一)

市场后勤
市场后勤指对原料或最终产品从原点向使用点转移，以满足客户需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制系统。

市场后勤是从销售预测开始的，在预测的基础之上制定生产计划和存货水平。生产计划明确了采购部门必须定购的原料。这些原料通过内部运输送到工厂，进入接受部门，并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成品。制成品存货是客户定购和公司制造活动之间的桥梁。客户的订货减少了制成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开装配线，经过包装、厂内存储、运输事务所的处理、厂外运输、区域储存，最后送达客户，并提供服务。

一个优秀的市场后勤体系能成为竞争营销的潜在工具。公司通过改进市场后勤提供更好的服务、更快的循环时间或更低的价格，从而吸引更多的客户。

阅读材料---快速有效的物流系统造就了竞争优势

时间是公司可供开发的秘密武器。在时间反应上享有的优势可以为其它竞争差异提供基础，从而构成公司总体上的竞争优势。

许多主管认为，获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的价值。这是公司成功的传统模式。在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值，是公司成功的新模式。越来越多的公司通过建立快速反应的竞争机制，取得了成功。这些将时间列为竞争优势的新一代公司，他们管理和竞争的方式都不同。其特点可归纳如下：

1．    将时间列为重要的管理和战略指标；

2．    利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；

3．    快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；

4．    设定业内的创新步调；

5．    比竞争者成长的更快，利润更高。

新一代的竞争者将公司的注意力放在灵活性和快速反应上，已取得了惊人的成绩。例如，沃尔玛通过利用自身的反应优势，取得了至少是同业3倍的增长率，利润也在竞争者平均值的两倍之上。“过站式”的市场后勤管理技巧是沃尔玛的独具特色的创新和其竞争优势所在。在这一系统中，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分送到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。

“过站式”市场后勤管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，而避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有大约85％的商品通过它的仓储系统。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本低了2%~3％。有了这一成本差异，就有可能每日以低价销售。低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。

既然“过站式”市场后勤管理有这么多明显的好处，为什么其他零售商不都采纳呢？原因在于其管理极其困难。为了实现过站式市场后勤管理，沃尔玛不得不在各种相互关联的支持系统上作了相当的战略性投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得做的。例如，过站式市场后勤管理要求沃尔玛的配货中心、供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，以确保订单能在几小时内流进、整合与执行。因此，沃尔玛开发了自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。

沃尔玛的市场后勤设施的另一个重要部分是快速、有求必应的运输系统。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。

为了充分享受过站式市场后勤管理的好处，沃尔玛还必须在管理控制方法上作根本性改变。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由总公司制定。而过站式市场后勤管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进”系统来销售，而是由顾客在需要的随时随地“拉出”商品。这一方法大大减少了集权控制，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作。

这样一来，沃尔玛高级管理人员的工作就不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，有一个机组定期把店铺经理载到阿肯色州本顿维尔的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。

随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机已不足以让店铺经理之间保持必要的联系。于是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起。店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。

要想成为时间竞争优势者，首先产品交付或服务提供体系的灵活性和快速反应能力是竞争者的2 ~3倍；其次，明确客户对此的估价，从而作相应的定价；最后，有一套战略，以时间竞争优势令对手大吃一惊。

事实上，在产品交付或服务提供体系中，大部分的时间都花在等待上。主要表现为：

1．  流程限制：包括最低产量或信息批量、处理规模的限制，日程安排和日程批准所占用的时间。

2．  质量问题：包括设计不当、操作问题和检测疏忽等所造成的体力和脑力返工。

3．  由于组织结构设定而导致的信息流动和沟通的低效率，职能部门之间的层层传递，以及相关设施放在了不同的地方而导致大量时间的浪费。

造成不灵活和反应慢的最大原因在于公司的组织方式，其追求的是规模经济和有效控制，而不是加速处理流程。

为了提高快速反应能力，公司的组织方式要以时间效益和流程简便透明为目标。要做到这一点，许多公司拆散了职能组织，将他们重组成跨部门永久性多功能快速反应团队。这种管理实践最后演变成了颇具影响的新的管理模式——BPR，即公司流程重组。

这些团队集中注意整个流程、产品、项目、客户及竞争者，成员包括能加快流程的每一个人。团队常常固定在某个地方，其绩效以能否达成目标来评估。例如，某家电生产商组成了几个开发小组，要求他们将公司的产品开发周期从3年缩短为不足12 个月。这些小组发现了许多机会。比如，他们把几项性能测试从公司的中央测试实验室移交到设计组，可以在周期中节省几个月的时间。由于上述改变，公司最终成功地达成了目标。

尽管时间竞争者的客户并未立即意识到快速反应的价值，但他们确实获得了超值的产品或服务。灵活性和快速反应能力在很多方面使客户受益：

1．  他们需要的存货量下降；

2．  他们可以在最接近需求的时候，才决定购买；

3．  他们的客户取消或改变订单的可能性减少；

4．  他们的现金流量周期加快；

5．  他们得到了更多的特殊服务和定制的产品。

上述这些以及其它的好处，提高了客户的经济效益，创造了价值。时间竞争者以提高价格和增加市场份额的方式，留住了更多的客户。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反应能力之后，在获得价格升高20%的好处的同时，还增加了市场份额。其分销商在支付了更高的价格后，还能转更多的钱。因为他们的存货周转率是行业平均值的4倍。

快速反应能力加深了客户对公司的依赖程度，从而增加了市场份额。一家定制工业品的供应商，以传统方式无法增加客户采购比例，但在将每一张订单的反应时间缩短75%之后却做到了。由于客户确认可以依赖该公司作为独家供应商，其采购比例从30%增加到45%。

在成为时间竞争者的过程中，所遇到的最大风险，就是竞争者可能也成为了时间竞争者。如果双方的快速反应能力以同样的速度提高，则任何一方获得的优势将在市场中相互抵消，唯有客户受益。只有当你建立起竞争对手很难追赶的巨大反应优势时，才能获得真正的价值和额外的利润。如何做？

1．  推动和执行一项计划，减少组织中的延误；

2．  在产生巨大效益之前，不要将利益转移改客户，既不要过早摊牌；

3．  将营销和销售资源集中到那些从快速反应提高中获益最多，并愿意支付更高价格的客户身上；

4．  将竞争对手的视线转移到你已完成的事情上，从而争取时间；

5．  继续公司内部的重组改造，加快反应能力，以保持领先地位。

成为时间竞争者的旅程相当辛苦。开始时就必须有远见，知道未来可能是什么。远景目标要足够清晰，并赋有吸引力，这样才能激励你和你的组织反思整个产品交付或服务提供体系的结构和运作，从而将业绩提升到最高境界。

推动和实施快速改善组织反应能力的计划不是件容易的事情。这样的计划必须获得上层的支持。因为改善反应能力要求打破跨部门和部门内的僵化做法，减少延误。这样，你必须时时参与其中。最后， 要维持改善的速度和随之而来的益处，必须在经营策略上有所改变。管理最高层必须将注意力从成本转到时间，将目标从控制转到提供资源，用以压缩整个组织作业流程的时间。