2011年，许多地板企业的发展陷入了一个高投入、低增长、高成本、低盈利的泥潭之中，无法自拔。然而也就是在这个被行业人士普遍看衰的一年，浙江康辉木业有限公司却开始稳步推进其全新的战略部署：一是占地面积、产能规模更大，兼容强化地板、实木复合地板研发、生产的新一代现代化工厂投入建设施工阶段；二是家居新品类——康辉世家木门正式进入市场，并得到了非常不错的市场反馈。逐步扩张的地板产品线和从地板品类制造跨入木门品类制造，康辉所提倡的以不断强化主营地板业务为核心、以其他家居品类为补充的泛家居格局开始逐渐露出端倪。在宏观经济出现较大起伏的情况下，康辉所展现出的战略转型趋势和多元化经营，是顺应市场、行业和企业发展规律的，更是康辉筹谋数年之久得以逐步展开的既定战略，具有明确的发展方向，更是具有强烈的梯次导向。

　　规划已久的泛家居

　　早在三四年前，当时的地板行业发展正处于高峰期与低谷期的转折阶段。发源于美国的金融危机将世界经济带入寒冬。实体经济遭受重大挫折，地板行业也未能幸免。也恰在此时，康辉在市场下行之际，开始了重新思考：思考未来的发展方向，思考产业规划结构，思考盈利模式变革，思考企业战略转型。在经过细致规划和多种品类的甄别筛选之后，康辉将突破方向锁定在了木门产业上。诚然，从地板到木门，很多技术与资源都是具有共通性的，不存在绝对的瓶颈问题，而且康辉自身靠近产业集群，便于得到既有资源的支持，所以门业理所当然的成为了康辉实现“泛家居”战略的第一步。但是在提出泛家居规划方向的同时，康辉也明确了自身的企业发展路线，既保持主营业务——地板的优势地位，以木门及其他泛家居产品作为地板品类的有效补充。

　　谨慎开启的泛家居

　　地板企业迈向多元化经营，所面临的困难看似不多，其实却暗流涌动。首先是企业自身是否可以很好的协调各方资源，有效预防、抵御风险；接下来是与多元化经营相匹配的各个企业内部的体系是否建立健全；再者，就是对多品类的经营与管理的能力问题。

　　康辉在推进门业的同时，也开始了对各个方面所能遇到的问题的积极探索。目前，康辉在运作“泛家居”方面经验尚有不足，这也是当下绝大多数地板企业的弱项，所以针对这一现实情况，康辉设置了相应的处置预案，并构建了几个基础性的配套系统。一方面，是优化现有的产品结构，主要是地板，做到设计生产每一款产品之前，就要对其市场前景作出客观翔实的调研分析，进而保证其得到相应的市场回馈，以降低企业资源的浪费，牢牢巩固主业的健康发展；另外一方面，是合理分配资源，以渐进方式逐步优化技术创新，保证地板为主、木门及其他品类为辅的协作优势，充分发挥综合竞争力，开辟具有明显市场区隔的企业营销战略，这样不管是对于品牌的影响力拓展还是终端盈利能力的提升都有非常大的帮助。此外，也是最为关键的一点，那就是防微杜渐，对在迈向“泛家居”过程中遇到的各类问题，不管巨细，都要进行及时的分析与总结，并作出相应的调整。

　　其实，在资源分配及业务掌控方面，地板企业由于起步晚、成长时间短，尚不具备全面化的多元经营，只有坚定的保持并发挥主营优势项目、分次递进补充品类，才可以让地板企业发展的更加稳健。

　　步骤紧密的泛家居

　　康辉在向“泛家居”迈进的过程中，每走一步，都是经过深思熟虑、细心规划的，而且每一步之间都是层层递进、相互关联的。根据远景计划，康辉转型发展关联产业的第一步是延伸到木门行业，既通过康辉世家木门进行泛家居的首次尝试，积累经验之后，接下来再在楼梯、墙纸等及其他家居品类上做文章。

　　康辉之所以会在2011年介入到泛家居的阵营中来，一方面是大家居发展趋势的潮流不可逆。当下，消费者逐步对一站式服务热衷起来，尤其是一些高端客户，他们的消费习惯将直接导致建材家居企业销售模式和产品线的变化。另外，国内建材市场经过多年的发展，已经渐入“盈利瓶颈”阶段，为了给企业带来二次市场拓展，为了给企业合作伙伴带来稳定、持续的盈利点，大家居趋势就不可回避。

　　也许在一段时间内，多元化经营是少数地板企业的选择，但是在经历了近30年的发展之后，地板行业和市场都渐渐走向了稳定和成熟，面对不可预知的宏观环境和更加专业、更加理性、更加挑剔、更加有选择权的消费者，地板企业不能无所作为，除了在主营方向上要有所突破外，更要在适当的情况下，推进其他家居品类的发展以作地板品类的有效补充。只有这样，地板企业的发展根基才会更加稳健、发展前景才会更加明确。

　　市场的发展，不允许企业原地踏步，如果企业不去调整自身以顺应发展趋势，那么迟早将会被淘汰出局。康辉所选择的道路，是结合自身现实情况，客观认识行业、市场环境发展后的结果。另外，为了更好的体现以突出地板为核心业务、持续推进其他家居品类做补充的泛家居格局战略，凌驾于康辉品牌之上的全新泛家居企业——康立德将在不久之后登上行业的舞台。届时，新一代品牌形象、新一代战略目标、新一代产品结构的康立德将会具有更加强大的综合竞争力。